LEAN HOSPITAL DALAM MANAJEMEN RUMAH SAKIT: DEFINISI, KONSEP DAN METODOLOGI

Lean adalah seperangkat filosofi dan metode operasi yang membantu menciptakan nilai maksimum untuk pasien dengan mengurangi pemborosan dan menunggu. Strategi ini menekankan pertimbangan kebutuhan pelanggan, keterlibatan karyawan dan peningkatan berkelanjutan. Penelitian tentang penerapan dan praktek prinsip lean dalam layanan kesehatan atau rumah sakit masih terbatas.


Rumah sakit di seluruh dunia, seperti Rumah Sakit Pertamina di Indonesia telah menemukan manfaat dari lean hospital dengan manajemen lean rumah sakit dan telah menerapkannya dengan sukses. Lean Manajemen rumah sakit didasarkan pada wawasan dari lean manajemen, sebuah konsep yang dipopulerkan oleh Toyota dan mengalami peningkatan yang luar biasa di bidang manufaktur pada 1980-an dan dalam penyedia layanan pada 1990-an. Pada pandangan pertama, mungkin mengejutkan bahwa teori yang berasal dari industri produksi juga cocok dengan organisasi perawatan kesehatan atau rumah sakit dan telah berhasil diterapkan di beberapa klinik. Namun, industri produksi dan layanan rumah sakit didasarkan pada faktor-faktor kunci kesuksesan yang serupa, di mana fokus pelanggan yang ketat sangat penting.

Pada artikel wave20 ini kita membahas landasan teoritis lean manajemen (rumah sakit) dan merujuk pada definisi konsep dan metodologi dalam lean hospital sebagai contoh untuk menunjukkan hasil implementasi yang sukses.

Daftar Isi:

1. LEAN MENAGEMENT
2. LIMA PRINSIP LEAN
3. DEFINISI LEAN MANAGEMENT RUMAH SAKIT
4. METODOLOGI LEAN HOSPITAL DALAM LAYANAN KESEHATAN RUMAH SAKIT - HILANGKAN "DELAPAN PEMBOROSAN"
5. CONTOH LEAN HOSPITAL DALAM PENERAPAN MANAJEMEN RUMAH SAKIT
6. KESIMPULAN LEAN HOSPITAL DALAM MANAJEMEN RUMAH SAKIT: DEFINISI, KONSEP DAN METODOLOGI

LEAN MENAGEMENT

Lean Management dalam pengertian mengacu pada teknik yang dikembangkan dengan tujuan meminimalkan pemborosan proses dan memaksimalkan nilai produk atau layanan kepada pelanggan, tanpa mengurangi kualitas. metode ini diciptakan oleh Toyota Production System (TPS), yang merupakan bagian dari lean thinking.


Lean adalah dimungkinkan melalui teknik berbeda seperti diagram alir, tepat waktu, Total Quality Management (TQM), pendesainan ulang tempat kerja, dan total pemeliharaan produktif. Ini berfokus pada memberikan nilai kepada pelanggan. Sejumlah alat dikerahkan oleh sistem manajemen lean untuk menghubungkan nilai pelanggan dengan proses dan orang-orang.


Manajemen atau lean management adalah pada dasarnya bertujuan untuk "menciptakan nilai tanpa pemborosan". Kegiatan yang menambah nilai pelanggan diperluas dan dikoordinasikan secara optimal. Kegiatan-kegiatan yang tidak menambah nilai (Non Value Added - NVA) atau berlebihan dihilangkan. Ini menghasilkan proses yang efisien dan efektif dengan fokus pelanggan yang kuat. Prinsip dasar Lean Management ini juga dapat diterapkan pada keadaan khusus rumah sakit atau klinik dan karenanya untuk kebutuhan pasien. wave menggambarkan hal ini dengan membahas lima prinsip dasar Lean Management.

LIMA PRINSIP LEAN

Lima prinsip Lean hospital:

1. Mengidentifikasi pelanggan dan menentukan nilai tambah,
2. Mengidentifikasi dan memetakan aliran nilai,
3. Menciptakan aliran dengan menghilangkan limbah,
4. Mengatur sesuai dengan tarikan pelanggan dan;
5. Meningkatkan terus menerus adalah dasar Manajemen rumah sakit yang lean.

Baca: LEAN SIX SIGMA: APA ITU SIX SIGMA DAN PRINSIP DASAR LEAN

1. Identifikasi pelanggan dan tentukan nilai tambah

Kegiatan yang menambah nilai (Value Added - VA) dari sudut pandang pelanggan sangat penting. Karena itu, setiap organisasi harus mengidentifikasi pelanggannya dan mengeksplorasi kebutuhan mereka. Di rumah sakit, pasien adalah pelanggan yang paling jelas. Kerabat, perusahaan asuransi kesehatan, dan pemerintah adalah pelanggan "eksternal" tambahan. Selanjutnya, pelanggan "internal", seperti disiplin medis dan unit gawat darurat, tidak boleh diabaikan. Koordinasi dengan "kelompok pelanggan" internal sangat penting untuk mempertahankan rumah sakit sebagai sistem yang berfungsi.


Karena keragaman mereka, setiap "kelompok pelanggan" memiliki sudut pandang yang berbeda ketika menilai nilai tambah (VA). Contoh kasus Pasien, misalnya, menganggap penyembuhan atau setidaknya mencapai kondisi kesehatan yang lebih baik sampai meninggalkan rumah sakit sebagai nilai tambah sejati. Perusahaan asuransi kesehatannya, sebaliknya, berfokus pada layanan medis yang efisien. Akhirnya kerabat memerlukan informasi yang sering dan berkualitas tentang keadaan kesehatan pasien.

Pertanyaan kunci, seperti "Siapa pelanggan kita?", "Apa yang pelanggan siap bayar?" Dan "Bagaimana nilai tambah dari perspektif pelanggan terkait dengan kinerja keuangan rumah sakit?", Membantu mengidentifikasi nilai Kegiatan ditambahkan dan untuk meningkatkan fokus pelanggan dalam semua proses.

2. Identifikasi dan petakan aliran nilai

Masuk dan keluar dari rumah sakit sering disebut aliran nilai yang mengandung kegiatan dan pemborosan yang tidak bernilai tambah (Non-value Added - NVA). Contoh kasusnya adalah hambatan administratif, gesekan pada antarmuka antara disiplin medis dan, dari perspektif pelanggan, waktu tunggu. Untuk menumbuhkan pemahaman aliran nilai, disarankan untuk memvisualisasikan proses ini. Memecah aliran nilai (Value Stream Mapping - VSM) ke dalam langkah-langkah proses tunggal membawa masalah dan pemborosan sepanjang operasi proses ke permukaan dan mengungkapkan peluang untuk perbaikan.


Pertanyaan kunci, seperti "Aliran nilai mana yang menciptakan nilai pelanggan?", "Apa langkah-langkah prosesnya, dalam urutan apa dan pada jam berapa?" Dan "Di mana area masalah yang mengandung pemborosan / aktivitas yang tidak bernilai tambah (pergerakan, waktu tunggu, kelebihan produksi, dll.)? ”, membantu dalam mendorong pemahaman aliran nilai dan dalam meletakkan dasar untuk optimisasi.

3. Buat aliran dengan menghilangkan pemborosan

Status target dicirikan oleh proses bebas pemborosan. Ini diwujudkan terutama dengan menerapkan konsep lean manajemen dari aliran dan takt time.


Untuk mencapai ini dalam konteks rumah sakit juga perawatan kesehatan, pemikiran interdisipliner sangat penting. Optimalisasi selektif dari beberapa proses dapat berdampak negatif pada yang lain dan tidak berkelanjutan atau bermanfaat bagi rumah sakit secara keseluruhan. Dalam hal ini, tidak dapat diterima untuk mengoptimalkan proses departemen radiologi untuk mengatasi meningkatnya jumlah pasien rawat jalan sementara secara bersamaan mengabaikan kebutuhan unit kecelakaan dan darurat atau departemen yang merawat pasien rawat inap.

4. Atur sesuai dengan tarikan pelanggan

Prinsip Lean keempat berfokus pada penyediaan layanan yang “diatur oleh permintaan”. Suatu layanan harus disediakan pada waktu yang tepat serta volume dan kualitas yang tepat.


Mengalokasikan tugas, tanggung jawab, dan kompetensi secara tepat adalah prasyarat dasar. Di antara langkah-langkah lain, perjanjian tingkat layanan membantu untuk mengelola antarmuka antara fungsi di dalam rumah sakit (contoh. Antara radiologi dan operasi). Setiap disiplin ilmu dapat mengandalkan pemberian layanan sesuai kesepakatan (seperti kondisi diagnosis, lamanya transportasi pasien, disposisi, dan transportasi tempat tidur). Ini meningkatkan kolaborasi, mengurangi aktivitas berlebihan yang dihasilkan dari tanggung jawab yang tidak jelas dan memungkinkan pasien untuk tinggal lebih singkat.

Pertanyaan kunci, seperti "Apakah layanan disediakan diminta oleh pelanggan?", "Apakah layanan diberikan tepat waktu, tidak terlalu awal atau terlalu terlambat?" Dan "Apakah ada banyak tumpukan tugas setengah jadi dalam proses layanan?" , membantu mengatur dengan cara yang berdasarkan permintaan.


Pertanyaan kunci, seperti "Bagaimana operasi proses yang berkelanjutan, mantap dan lancar dapat direalisasikan (prinsip aliran)?", "Apakah ada takt time yang seragam yang memandu proses?" ? ”, Harus dijawab dalam konteks ini.

Baca:

• Apa itu Cycle Time, Lead Time, Dan Takt Time
• Istilah-istilah Pada Praktek Lean Manufacturing

5. Tingkatkan terus menerus

Prinsip Lean kelima untuk mencapai rumah sakit Lean didasarkan pada perbaikan berkelanjutan dan Kaizen. Intinya, ini berarti setiap hari meraih tujuan "kesempurnaan" dalam operasi rumah sakit.


Alat yang cocok adalah papan Kaizen dan pertemuan Kaizen. Dengan menggunakan instrumen ini, tim secara berkala mengerjakan perbaikan kecil yang dapat direalisasikan dalam jangka pendek. Departemen keperawatan, misalnya, dapat memanfaatkan ide-ide perawatnya untuk meningkatkan tidak hanya pekerjaan sehari-hari tetapi juga untuk berkontribusi pada peningkatan yang stabil di seluruh rumah sakit.


Pertanyaan kunci, seperti "Apakah proses perbaikan berkelanjutan (Continuous Improvement) didirikan?", "Apakah setiap karyawan merangkul dan mengejar ide perbaikan berkelanjutan?" Dan "Apakah karyawan diberdayakan untuk terus meningkatkan dengan menyediakan mereka dengan pelatihan, sumber daya dan dukungan lainnya ? ”, Apakah penting dalam konteks ini. Menjawabnya memungkinkan untuk merefleksikan sejauh mana perbaikan berkelanjutan sudah menjadi bagian dari budaya perusahaan.

DEFINISI LEAN MANAGEMENT RUMAH SAKIT

Menurut sejarah, Proses lean management dipopulerkan oleh Henry Ford ketika ia menciptakan alur kerja yang lebih baik untuk merakit kendaraan keputusan yang merevolusi sektor manufaktur. Dalam beberapa tahun terakhir, manajemen lean telah menjadi pilihan yang semakin populer di sejumlah industri lain, termasuk rumah sakit. Ini mendefinisikan Lean management adalah pada dasarnya bertujuan untuk "menciptakan nilai tanpa pemborosan". Kegiatan yang menambah nilai pelanggan diperluas dan dikoordinasikan secara optimal. Prinsip dasar Lean management ini juga dapat diterapkan pada keadaan khusus rumah sakit atau klinik dan oleh karena itu untuk kebutuhan pasien.

Definisi secara umum, Lean Rumah sakit adalah penerapan ide "lean" di fasilitas kesehatan untuk meminimalkan pemborosan dalam setiap proses, prosedur, dan tugas melalui sistem perbaikan yang berkelanjutan.

Meskipun kadang-kadang membingungkan, Lean dan Six Sigma sering digunakan secara bersamaan dalam perawatan kesehatan dan industri lain untuk membuat perbaikan, tetapi mereka melakukannya dengan cara yang berbeda. Six Sigma adalah sistem berbasis metrik yang digunakan untuk mengurangi kesalahan medis dan menghilangkan cacat dari proses yang terlibat dalam memberikan perawatan. Kedua metodologi berusaha untuk mengoptimalkan operasi dan meningkatkan nilai bagi pasien. Namun, sementara Lean berfokus pada penghapusan limbah, Six Sigma berupaya mengurangi variasi dengan mengurangi cacat pada ukuran statistik tertentu. Dalam dua dekade terakhir, kedua sistem telah digabungkan ke dalam proses peningkatan hibrida yang disebut "Lean Six Sigma."

Baca: Apakah Perbedaan Antara Six Sigma dan Lean


Sebelum memulai dengan lean manajemen rumah sakit atau melanjutkan dengan tahap berikutnya, disarankan untuk menganalisis situasi rumah sakit saat ini dan untuk menilai kesesuaian dari kegiatan Lean hospital yang direncanakan. Berdasarkan pengetahuan itu, tujuan optimasi, waktu proyek, metode dan manajemen perubahan yang menyertainya dapat disesuaikan dengan kebutuhan spesifik rumah sakit. Ini memastikan bahwa proyek lean hospital manajemen rumah sakit berhasil, tidak menyebabkan pemborosan sendiri dan hasilnya berkelanjutan.

METODOLOGI LEAN HOSPITAL DALAM LAYANAN KESEHATAN RUMAH SAKIT - HILANGKAN "DELAPAN PEMBOROSAN"

Taiichi Ohno dari Toyota, penggagas prinsip lean, menggambarkan tujuh area pemborosan yang terjadi di setiap industri. (Toyota kemudian mengidentifikasi pemborosan ke delapan.) Tampaknya kontra-intuitif untuk menerapkan apa yang berhasil di bidang manufaktur di lingkungan rumah sakit, tetapi dengan menerapkan lean hospital dalam perawatan kesehatan rumah sakit dan meninjau proses dan sistem melalui lensa dari delapan pemborosan , organisasi berpotensi dapat:

1. Kurangi Waktu Tunggu / Idle

Menurut prinsip lean, setiap kali pasien atau karyawan diharuskan untuk siaga, pemborosan terjadi. Pasien yang duduk di ruang tunggu, rapat yang macet untuk pendatang baru, daftar tunggu janji temu, dan peralatan berteknologi tinggi yang menganggur adalah semua area yang mewakili peluang bagi organisasi kesehatan untuk memanfaatkan kreativitas dan imajinasi tim mereka untuk mengurangi pemborosan.

2. Minimalkan Inventaris

Persediaan merupakan modal terikat dan biaya penyimpanan. Surplus persediaan dan obat-obatan, peralatan berlebihan, data luar, atau stok formulir pra-cetak semua diterjemahkan menjadi inventaris pemborosan. Selain itu, inventaris yang berlebihan meningkatkan risiko kerugian karena dicuri atau menjadi usang. Karyawan di seluruh organisasi dapat dilatih untuk mengenali inventaris yang berlebihan dan menemukan cara baru untuk menguranginya.

3. Memberantas Cacat untuk Meningkatkan Kualitas Perawatan dan Meningkatkan Penggantian

Kegagalan proses atau sistem, kesalahan medis, dan kesalahan diagnosis adalah contoh pemborosan cacat dalam perawatan kesehatan atau rumah sakit. Kondisi kesehatan yang diperoleh seperti pembekuan darah dan infeksi, kesalahan pengobatan atau pembedahan, penerimaan kembali yang dapat dihindari, reaksi alergi yang dapat dicegah, catatan medis yang tidak lengkap atau salah semuanya menggambarkan pemborosan cacat dalam rumah sakit. Ketika pembayar bergerak ke arah pembayaran untuk model kinerja yang menghargai / menghukum hasil, organisasi dapat memanfaatkan prinsip lean untuk memobilisasi setiap karyawan untuk menghilangkan pemborosan cacat dan meningkatkan kualitas agar berdampak positif pada garis bawah dan, yang paling penting, untuk menghindari kesalahan.

4. Transportasi - Kurangi Gerakan Pasien, Perbekalan, dan Peralatan untuk Meningkatkan Aliran Pasien

Pemborosan transportasi dalam perawatan kesehatan melibatkan pemindahan orang, persediaan, dan peralatan medis yang tidak perlu. Mengangkut pasien ke berbagai departemen dan berlarian untuk mengumpulkan persediaan juga meningkatkan risiko cedera pasien atau pengasuh (pemborosan cacat) dan menciptakan keterlambatan dalam perawatan (pemborosan tunggu). Lean thinking dapat digunakan untuk menganalisis pergerakan pasien dan pengasuh melalui fasilitas rumah sakit untuk menghemat waktu, mengurangi cedera, dan meningkatkan aliran pasien.

5. Cegah Cidera dan Hemat Waktu dengan Mengurangi Gerakan

Sampah bergerak terjadi setiap kali pekerja rumah sakit melakukan gerakan di dalam ruang kerja mereka yang tidak menambah nilai (Non-Value Added Activity -NVA) bagi pasien. Mencapai atau membungkuk untuk persediaan dan peralatan yang sering digunakan, peningkatan berjalan karena desain bangunan yang buruk, atau transfer pasien yang tidak ergonomis antara tempat tidur, kursi roda, atau meja operasi adalah contoh potensial dari limbah gerak.

6. Maksimalkan Sumberdaya dengan Meminimalkan Overproduksi Kesehatan

Pemborosan produksi berlebih contoh dalam rumah sakit memerlukan redudansi, membuat terlalu banyak sesuatu, atau membuatnya pada waktu yang tidak tepat. Menyiapkan obat untuk pasien yang pulang, duplikasi tes, atau memperpanjang masa tinggal di luar kebutuhan medis adalah contoh produksi berlebih yang dapat ditangani oleh organisasi layanan kesehatan.

7. Hilangkan Pemborosan dari Over-Processing

Pemrosesan berlebih terjadi ketika pekerjaan yang tidak perlu dilakukan untuk merawat pasien. Pengujian yang tidak perlu, mengisi formulir yang berbeda dengan informasi yang sama, dan melakukan entri data di lebih dari satu sistem adalah contoh. Ketika waktu, upaya, dan sumber daya tidak menambah kualitas perawatan atau meningkatkan hasil pasien, itu berpotensi untuk diubah atau dihilangkan melalui analisis lean. Dengan melihat semua proses melalui lensa layanan kesehatan ramping, staf dapat membantu mengidentifikasi proses yang berulang, berlebihan, atau kurang berharga untuk menghemat waktu dan uang.

8. Memahami bagaimana Pemborosan pada Layanan Kesehatan di rumah sakit Menuju Potensi Manusia yang Belum Tersentuh - Puncak Pemborosan dalam Rumah Sakit

Ketika waktu pekerja dikonsumsi oleh hal-hal di atas, mereka tidak dapat menggunakannya untuk meningkatkan kreativitas dan bakat mereka untuk pekerjaan yang mempromosikan perawatan pasien dan operasi yang optimal. Pemborosan dalam layanan kesehatan mengurangi waktu yang dapat digunakan karyawan untuk tujuan pendidikan, membangun hubungan dengan pasien, atau menerapkan perbaikan berbasis sistem. Mengadopsi budaya lean hospital tidak hanya mengarah pada peningkatan kualitas perawatan dan penurunan biaya, tetapi juga mengarah pada peningkatan moral dan komitmen karyawan.

CONTOH LEAN HOSPITAL DALAM PENERAPAN MANAJEMEN RUMAH SAKIT

Meningkatkan kepuasan pasien, menjadwalkan janji temu, mengurangi kerja lembur, memproses dokumen, dan meningkatkan pendapatan klinik hanyalah beberapa area di mana rumah sakit dan fasilitas kesehatan lainnya menerapkan prinsip lean. Beberapa contoh layanan Lean Hospital yang menarik seperi di sini:

1. Kamar Pasien yang didesain ulang

Di ThedaCare, persediaan, obat-obatan, dan sistem pencatatan elektronik dipindahkan ke kamar pasien yang memungkinkan perawat untuk menghabiskan 70% lebih banyak waktu mereka dengan pasien. Selain itu, keselamatan pasien ditingkatkan dengan melengkapi kamar dengan lift di langit-langit, tempat tidur dengan alarm dan timbangan, dan peralatan lainnya.

2. Inspeksi Kecelakaan Cart

Rumah Sakit Anak Nicklaus mengurangi waktu inspeksi kecelakaan dari tiga jam menjadi sepuluh menit melalui optimalisasi visual dan pengurangan kelebihan persediaan dan peralatan.

3. Penjadwalan Lean - Janji Ibu / Bayi Baru Lahir untuk Perawatan Pascapersalinan

Klinik Eastside Denver Health mengalami sejumlah besar tidak ada pertunjukan untuk pemeriksaan ibu nifas karena hambatan transportasi dan waktu tunggu janji lama. Untuk mengatasi dilema ini dan untuk mempromosikan perawatan yang berpusat pada pasien, klinik menggabungkan janji ibu dan bayi menjadi satu. Hasilnya adalah penurunan no-show dari lebih dari 50% menjadi hanya 15%.

KESIMPULAN LEAN HOSPITAL DALAM MANAJEMEN RUMAH SAKIT: DEFINISI, KONSEP DAN METODOLOGI

Mirip dengan pengenalan Lean Management dalam produksi, organisasi layanan dalam perawatan kesehatan jug rumah sakit telah menghadapi oposisi yang timbul dari berbagai pemangku kepentingan. Sementara itu, semakin banyak manajer dan karyawan yang menyadari bahwa baik produk maupun outputnya bukan inti dari lean hospital. Bahkan, ini berfokus pada proses yang mendasari penyediaan layanan. Sebagai akibatnya, manajemen Lean hospital lebih sering diterapkan dalam perawatan kesehatan yang bertujuan untuk meningkatkan produktivitas dan mengurangi waktu tunggu serta meningkatkan kepuasan pelanggan dan karyawan. Rumah sakit dan bisnis lain dalam perawatan kesehatan harus berevolusi menjadi perusahaan modern untuk bertahan hidup di masa depan dari industri yang berubah dengan cepat ini. Manajemen rumah sakit yang menerapkan lean hospital menawarkan banyak kemungkinan kepada para pemimpin untuk mendirikan organisasi perawatan kesehatan yang profesional dan digerakkan oleh proses.

Share :